O Processo de Criação da Visão de Negocio

A visão corporativa ganha mais importância cada dia que passa, devido ao fato de as empresas avançarem para modelos administrativos mais descentralizados e com menos gerentes médios. Ela deve ser como a "Constituição" de um país, porém formulada em um enunciado mais claro e direto.

Segundo Richard Allen, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. A seguir se propõe um modelo de elaboração de visão corporativa e se relaciona as várias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. Enfatiza-se que redigir essa "Constituição" não é uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organização.

Uma conhecida canção diz que "em um dia claro você pode enxergar o infinito". Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, não é possível enxergar muito longe sem um visão nítida.

Tendemos a esquecer essa verdade fundamental. Para o especialista C. Lee, "o conceito de visão nunca foi tão importante como no mundo de hoje, de organizações achatadas, desestratificadas e descentralizadas". Uma visão clara é igualmente importante para empresas e pessoas que nelas trabalham, em todos os níveis.

De acordo com a publicação Info-Line, a definição de visão evoluiu de dois conceitos de planejamento das décadas de 50 e 60: gestão por objetivos e planejamento estratégico. Esses conceitos eram muito áridos e não conseguiam entusiasmar os funcionários, pois apoiavam-se fortemente em fatos e números fornecidos de cima.

O conceito de visão a seguir destina-se a corrigir essas falhas, por meio do envolvimento da mente e do espírito. De acordo com o especialista C. Lee, quando se cria uma visão "se está escrevendo uma Constituição, uma estrutura de referência para todas as pessoas".

Tal visão pretende que as pessoas repensem e reavaliem quem são e para que estão aqui. Por exemplo: segundo o especialista John Naisbitt autor dos livros Megatendências e Paradoxo Global (ambos, ed. Campus), nos últimos anos as ferrovias norte-americanas têm passado por dificuldades, em parte porque nunca enfrentaram corajosamente o negócio em que estão envolvidas. Durante anos operaram com se estivessem no ramo de trens, sem perceber que atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Eis um caso de confusão entre meios e fins.

Se o fim for transportar pessoas e mercadorias, um dos meios disponíveis será a ferrovia. Se o fim for construir e operar uma ferrovia, então o meio será o transporte de mercadorias e pessoas. Saber qual dessas duas visões é a base do planejamento e da operação faz uma grande diferença na administração do dia-a-dia.

É provável que os mesmos problemas de visão se apliquem à industria automobilística norte americana. Ela talvez deva se perguntar se está no ramo de fabricação de veículos ou no de transporte de pessoas e mercadorias. Se a finalidade desejada (visão) for transportar pessoas e mercadorias, logo chegará o dia em que se construirão monotrilhos ou outra forma de transporte compatível com a época (os meios).

Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Em resumo, no entender o especialista em liderança Warren Bennis, autor de Líderes e Lideranças (ed. Campus), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto da imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da organização.

A necessidade de uma visão nítida

Segundo as pesquisas e a experiência prática, é importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira e motiva, fornece orientação e promove o êxito, é essencial para as empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliação dos resultados. É igualmente importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão da organização. Essa coerência será difícil se as visões não forem claramente enunciadas.

Uma empresa com visão tem rumo, planeja seu futuro de forma eficiente e tem condições de trabalhar em conjunto. Contudo, ficou óbvio, e ao mesmo tempo surpreendente, que a maioria das companhias bem-sucedidas não tem uma visão empresarial clara.

Alguns consultores dizem que, quando reúnem pessoas-chave, elas mesmas se surpreendem com as divergências. Um dos oito princípios básicos da classificação da excelência dos especialistas em management Tom Peters e Robert Waterman, autores do clássico Vencendo a Crise (ed. Harbra), é "atenha-se ao padrão". Um bom conselho, mas difícil de seguir se não se souber exatamente qual é o padrão.

A necessidade de uma visão, entretanto, vai além. Ao adotar uma visão, as empresas e as pessoas poderiam fazer escolhas mais sensatas em recursos humanos. Assim, a organização teria maior probabilidade de selecionar novos funcionários cuja visão pessoal fosse compatível com a da empresa, e vice-versa. Em ambos os casos, a maioria dos equívocos poderia ser evitada.

Como nos certificar de "transformar a teoria em prática"

Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas um capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.

Mesmo que compartilhada por todos, será preciso determinação para manter a visão, pois o mundo ao redor tentará constantemente ofuscá-la. Nossa visão, principalmente quando implica o modo como vemos a nós mesmos, sempre precisará ser protegida contra o desejo natural de escaparmos para uma zona cômoda.

Muitos resultados negativos poderão ocorrer se estabelecermos uma visão distante da realidade diária. Tal visão não fornecerá orientação real. Tampouco um benchmark realista, pelo qual se possa fazer uma autoavaliação.

Talvez ainda mais importante, essa distância da realidade poderá ser tudo, menos motivadora. Sérios reveses ocorrem devido a essa discrepância. O ceticismo que as organizações provocam quando não se pautam por suas visões acaba se transformando em falta de confiança generalizada.

O processo de elaboração da visão

Descobrir nossa visão real talvez seja uma questão de estabelecer os meios e os fins. Os exemplos de êxitos são muitos e diversificados. Por exemplo, há uma cadeia de fast-food de frango que descobriu ser sua visão (fim) proporcionar experiência de trabalho a jovens americanos. Ela atinge esse fim fazendo sanduíches de frango (meio). Se o meio e o fim fossem invertidos, seria uma operação muito diferente.

Um bom enunciado de visão deve expor aspirações financeiras e espirituais (os fins) em cerca de 25 palavras ou menos, segundo o especialista D. Shaaf. Sua formulação implica perguntas diretas e respostas honestas. Para John Naisbitt, "em algum momento devemos nos perguntar qual é, efetivamente, a natureza do nosso negócio".

Faça perguntas diretas e obtenha respostas sinceras

Qual é nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são nosso valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser.

Uma vez respondidas essas perguntas, é preciso considerar as "barreiras" potenciais que poderiam bloquear o acesso a visão. Pode-se então desenvolver um plano de metas, objetivos mensuráveis e planos estratégicos para realizá-la. Os executivos que quiserem mudar a cultura organizacional precisam, antes, ter uma sólida compreensão da situação atual, como foi formulada e como está funcionando. É preciso ter uma clara idéia de aonde se deseja chegar, como chegar lá e quais as possíveis conseqüências dessa tentativa.

Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os meios para chegar lá: um mapa do caminho, claramente definido.

As organizações que desejam criar e estabelecer uma visão eficaz precisam aplicar as perguntas e os planos acima mencionados segundo algumas diretrizes preestabelecidas:

A visão deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessárias alterações caso ocorram grandes mudanças no ambiente, mas a visão deve ser estabelecida como se nunca fosse mudar;

Por outro lado, as metas e os objetivos (os meios) devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar a realização da visão;

Tanto a visão (o fim) como as metas e os objetivos (os meios) com ela relacionados devem ter como base um conjunto de princípios ou parâmetros;

A visão deve incluir todos os integrantes da organização. Para ser estabelecida, a eficácia da visão depende, em última análise, da participação total dos membros da organização: eles precisam ser donos da visão para que esta possa ser implantada.

É preciso agora examinar mais detalhadamente um modelo ou plano de ação sugerido. Podem-se então examinar os instrumentos necessários.

O modelo

Esse modelo de visão, ou plano de ação é dividido em estágios (veja quadro). Os dois primeiros exigem a percepção individual e independente da atual visão da organização por parte de todos os seus membros. O terceiro estágio exige que a equipe gerencial chegue a um consenso sobre a visão da organização e estabeleça metas e objetivos mensuráveis. O estágio final exige que cada executivo se reúna com seus colegas (membros da equipe) e, juntos, estabeleçam metas e objetivos individuais mensuráveis baseados na visão.

Estágios para colheita de informação

No estágio, a equipe gerencial deve responder a um questionário. Os níveis organizacionais que serão incluídos nesse estágio são opcionais. O questionário sugerido é uma versão revisada do questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ, na sigla em inglês), de Warren Bennis. É importante que todas as pessoas preencham o formulário sozinhas e ao mesmo tempo, sem trocar idéias, e de surpresa, para reduzir a possibilidade de serem influenciadas pelos outros. Os resultados serão mais eficazes se as respostas forem espontâneas e pessoais.

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.

James Collins e Jerry Porras 

Como Adaptar-se as Mudanças na Vida

A mudança é algo inexorável, ou seja, ocorre independentemente de qualquer anseio no decorrer da vida pessoal, profissional ou demais aspectos. Levando em consideração a mudança para o contexto empresarial, percebe-se que este conceito não é diferente, pois segundo Belliard (2004), vivemos numa sociedade em que a evolução é cada vez mais acelerada e complexa, e devido à globalização a arte de prever deve dar lugar à prospecção, para que as organizações possam responder as novas exigências que surgem no mercado.

Desta forma, mais do que a adaptação, é necessária actualmente a atitude de aprender a projectar o futuro e preparar-se para ele. Toda esta evolução desencadeia nas pessoas uma intensa sensação de insegurança.

De fato, para lidar com esta situação, é importante a necessidade de as organizações utilizarem novas metodologias e habilidades para conduzirem processos de mudanças.

Diante desta necessidade, vale ressaltar que a transformação inicia-se a partir do momento em que cada pessoa se comprometer a mudar. Alguns pontos chaves que podem auxiliar os homens e as organizações nesta era de mudanças. Se destacam:

A transformação começa com a consciência da necessidade de mudar;
É necessário alinhar a missão pessoal com a missão da organização;
Construa um senso de segurança interior nas pessoas, para que desta forma elas observem as mudanças como oportunidades;
Enterre o velho. Isso simboliza não apenas a rejeição do que é velho, mas o fato de que se está construindo com base no velho, e avançando em direcção ao novo;

Enfim, conclui-se que para adaptar-se as mudanças é essencial se utilizar de flexibilidade e agilidade, pois quanto mais rapidamente os profissionais e empresas se adequarem a estas, melhor será para ambas as partes rumo aos novos desafios.

A Importância da Auditoria Interna nas Organizações.

Resumo

Tenho feito postes de boas praticas para fazer negócio mas para que essas praticas se tornem efectivas existe uma ferramentas indispensável para que o seu negócio perdure por muito tempo que vou referenciar a seguir:

A auditoria interna passou a ser um instrumento amplo controle para os administradores, através de suas actividades de trabalho serve à administração como meio de identificação de que todos os processos internos e políticas definido pela companhia, assim como sistemas contabilísticos e de controle interno, estão sendo efectivamente seguidos e que as transacções realizadas estão reflectidas contavelmente em concordância com os critérios previamente definidos. O objectivo deste trabalho é demonstrar quais são os tipos de ferramentas que a auditoria interna possui para ajudar os gestores para tomada de decisão. A problemática é que conforme as organizações estão se expandindo economicamente, seus administradores necessitam do auxílio da auditoria interna para captação de informações confiáveis de sua situação patrimonial e financeira. A metodologia a será elaborada através de pesquisa bibliográfica de livros do ramo da auditoria, sites relacionados com artigos científicos de auditoria interna e revistas da área de  contabilidade.Também a auditoria de sistemas de informação é bastante útil no controle de processos internos veja o post aqui

Introdução

     A auditoria interna é uma das mais importantes ferramentas para o controle administrativo. A ausência de controles adequados para empresas de estrutura complexa a expõe a inúmeros riscos, frequentes erros e desperdícios.

     A necessidade das empresas investirem em desenvolvimento tecnológico, aprimorar seus controles, reduzir custos, tornando mais competitivo os seus produtos, faz com que necessitam de um grande volume de recursos.

     A problemática vem com a expansão das organizações no mercado e o desconhecimento de seus administradores da necessidade auxílio da auditoria interna para obtenção de informações corretas da situação patrimonial e financeira da empresa, deixa de captar recursos juntos a terceiros, como empréstimos bancários ou abrindo seu capital social para novos investidores para investimento das mesmas.

      O objectivo deste trabalho é demonstrar quais os recursos que a organização obtém com auxílio da auditoria interna para evitar prejuízos irrecuperáveis e consiga recursos financeiros com qualidade e precisão das informações prestadas

     Auditoria interna vem sendo comentada desde 1949 no Brasil logo, que contadores identificaram sua ligação com controles internos e controles contabilísticos. Os autores que mais abordaram sobre auditoria e auditoria interna foram Willian Attie e Marcelo Almeida.

Metodologia

Este trabalho utiliza um modelo de aplicação de baseado em dados de uma empresa real sobre a importância da auditoria interna, a fundamentação teórica foi elaborada através pesquisa bibliográfica, subsidiadas em livros de auditoria e sites de órgãos contabilísticos já publicados sobre auditoria e auditoria interna.

Segundo Attie, a contabilidade é a ciência que estuda, informa, retracta e demonstra aos seus usuários (investidores, clientes, proprietários, financiadores, etc.), a situação patrimonial da empresa. Ciência esta formadora de uma especialização denominada auditoria, que tem como base uma ferramenta de controle da própria contabilidade.

A auditoria surgiu então da necessidade de confirmação por parte dos investidores e proprietários, dos valores retratados no património das empresas que possuíam ou as que pretendiam realizar seus investimentos, principalmente com o grande crescimento económico-financeiro e com o aparecimento das grandes empresas que são representadas em vários países.

Dessa especialização surgiu uma ramificação que foi chamada de auditoria interna. A auditoria interna é a tarefa designada a avaliar de forma independente, dentro de uma entidade, os controles contabilísticos, financeiros e de outros tipos, no sentido de auxiliar a administração.

Conforme Almeida (1996), com a expansão dos negócios sentiu a necessidade de dar maior atenção às normas ou aos procedimentos internos. Isso decorreu do fato de que o administrador e, em alguns casos, o proprietário da empresa, não poderia supervisionar pessoalmente todas as suas actividades. No entanto, da nada valeria a implantação de quaisquer procedimentos internos sem que houvesse um acompanhamento para verificar se os mesmos eram seguidos pelos empregados da empresa.

Para atender à administração da empresa, foi necessária uma auditoria mais periódica, com maior grau de profundidade, e que visasse, também, às outras áreas não-relacionadas com a contabilidade, como sistema de controle de controle de interno, administração de pessoal, etc.

O controle interno representa o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objectivos de proteger os activos, para produzir dados confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa.

A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma ramificação da profissão de auditor externo, e consequentemente, do contador. O auditor interno é um empregado da empresa e, dentro de uma organização, ele não deve estar subordinado àqueles cujos trabalhos examinam. Além disso, o auditor interno não deve desenvolver actividades que possa um dia examinar, como, por exemplo, desenvolver lançamentos contabilísticos, para que não interfira em sua independência.

Auditoria Interna X Auditoria Externa 

     Segundo Attie (1992), a função da auditoria interna repousa em actividades detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada função, área, departamento, sector e operação.

     A auditoria interna, por orientação gerencial da alta administração da empresa, tem de examinar cada ramificação e os segmentos, em períodos regulares de tempo, para observar a aderência às políticas, à legislação, à eficiência operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa.

      Apesar de ambas as funções de auditoria cobrir algumas actividades similares, a ênfase e a forma de abordá-las variam, a auditoria externa tem como objectivo a revisão global das actividades, de maneira menos detalhada. 

      A auditoria externa não elimina a necessidade da auditoria interna, porque a auditoria interna da organização auditada possibilita maior segurança ao auditor independente, evitando a duplicidade de trabalho e reduzindo os custos de ambas as partes, uma vez que a qualidade dos trabalhos praticados assim indique, e permite a identificação e resolução antecipada de problemas que só são solucionados no último instante.

Controle Interno

     A norma de auditoria referente ao trabalho no campo geralmente aceita estabelecem que o auditor deva avaliar o sistema de controle interno da empresa auditada com o intuito de determinar a natureza, a época e a extensão dos procedimentos de auditoria.

     Conforme Almeida (1996), o auditor executa os seguintes passos em sua avaliação de controle interno;

·         Levanta o sistema de controle interno;

·         Verifica se o sistema levantado é o que está sendo seguido na prática;

·         Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediatos erros e irregularidades;

·         Determina tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria.

A administração da empresa é responsável pelo estabelecimento do sistema de controle interno, pela verificação de que está sendo seguido pelos funcionários e por suas possíveis modificações no sentido de adaptá-lo às novas circunstâncias e as principais razões para se definirem as atribuições, são:

·         Assegurar que todos os procedimentos de controles sejam executados;

·         Detectar erros e irregularidades;

·         Apurar as responsabilidades por eventuais omissões na realização das transacções da empresa.

Efectivação de Testes 

     O principal objectivo do auditor interno é emitir sua opinião em relação ao funcionamento dos controles internos e aos resultados obtidos no sector. Para atingir seu objectivo, o auditor necessita planejar adequadamente seu trabalho, avaliar o sistema de controle interno a fim de estabelecer natureza, datas e extensão dos procedimentos de auditoria e colher evidências comprovativas das informações. 

     Conforme Maesta (2008), os passos efectuados pela auditoria devem, primeiramente, ser planejados para que haja uma sequência de trabalho a ser seguida. Após, o auditor avaliará os procedimentos de controle interno, efectuando a revisão dos mesmos. Ao executar os procedimentos de auditoria, o auditor aplicará testes de avaliação para colher as evidências, ou seja, os fatos ocorridos e, a partir deste, emitirá um relatório com as deficiências do setor e sugestões de melhoria

Modalidades de Auditoria Interna

       Várias modalidades de auditoria interna foram sendo incorporadas ao longo do processo de desenvolvimentos das actividades de auditoria interna, assim demonstra Gass (2008), as seguintes:

a) Contabilidade/Financeira – A auditoria Contabilística focaliza prioritariamente as demonstrações financeiras, examinando e avaliando as partes componentes desses demonstrativos, bem como os procedimentos e registros, aferindo o nível de aderência à legislação e aos Princípios Fundamentais da Contabilidade, como também às normas internas da empresa.

O enfoque financeiro cobre, prioritariamente, as áreas de tesouraria, aplicações financeiras, captação de recursos, envolvendo avaliação de liquidez e rentabilidade, ultimamente, vir buscando focalizar também a actividade de planejamento e controle dos resultados.

b) Operacional -  Modernamente, a Auditoria Operacional é considerada, em essência, um enfoque . A Auditoria Operacional procura aferi se a organização ou unidade submetida a exame e avaliação opera de forma eficiente. Sob esse enfoque, o auditor interno deve avaliar as operações da empresa segundo o escopo dos seus objectivos definidos no plano táctico ou operacional e verifique a qualidade da versão impressa.

O objectivo geral da Auditoria Operacional é assessorar a administração no desempenho efectivo de suas funções e responsabilidades, avaliando se a organização, unidades, sistemas, operações e programas da empresa estão atingindo os objectivos da corporação de forma eficiente.

c) Sistemas – Abrange o exame e avaliação dos processos de desenvolvimento, teste aplicativo e operação dos Sistemas, cabendo informar à administração sobre a adequação, eficiência, segurança, custos, documentação, etc. É uma área de actuação muito importante da auditoria, seja na extracção de informações dos sistemas, seja na implantação de trilhas de auditoria e, também, no próprio processo de automação interna do órgão de auditoria.

d) Qualidade – A qualidade é um pressuposto básico em todas as actividades da empresa e tem merecido, também, um foco especial da auditoria. No entanto, é importante analisar a questão não somente sob a óptica da percepção do cliente; mas também, do ponto de vista de contribuição de resultados da empresa. Em tese esse objectivo da empresa é dotar os seus produtos do mais alto padrão de qualidade. Porém não se pode esquecer-se de verificar se o seu cliente está disposto a pagar pelos custos adicionais incorridos para produzir com maior qualidade.

e) Gestão – Cada uma das modalidades de auditoria apresenta características específicas, na maioria das vezes elas se sobrepõem o que nem sempre é possível segmentar cada uma delas. A financeira complementa a operacional, que por sua vez se utiliza da auditoria de sistemas e todas estão focadas na obtenção dos melhores resultados da empresa. Assim, podemos observar que as verificações de auditoria, qualquer que seja o tipo, têm por objectivo final, contribuir para a maioria dos resultados. A auditoria de Gestão, especificamente, se utiliza dos procedimentos dotados nas outras modalidades de auditoria, porém muito focada na avaliação dos resultados obtidos pela unidade sob exame, em confrontação com a estratégia e o plano de acção, em como na identificação de ameaças e oportunidades para consecução de resultados futuros.

Resultado

     De acordo com pesquisas efectuadas para a elaboração deste artigo, constatou-se que as organizações passaram a dar importância à auditoria interna depois que passaram por uma fiscalização e/ou uma auditoria, notaram que a auditoria interna é uma ferramenta essencial que auxilia a alta administração com informações exactas e ajuda no controle e na elaboração de controles aspectos contabilísticos, financeiros e de outro tipo.

Discussão

     A título de exemplo, podemos tomar uma pequena empresa de um só dono, que pode controlar todas as operações que envolvem dinheiro, para compra e venda de mercadorias, recebimentos e pagamentos, controle de produção e eficiência dos funcionários, contas a pagar e contas a receber. Com tudo isso está centralizado em um único local, e seu tempo é voltado única e exclusivamente à empresa, esta pessoa consegue desenvolver eficientemente todas as actividades

     Devido ao crescimento de sua actividade económica, passou a dispor de mil funcionários e de três fábricas de actividades diversas, situadas em locais distintos e distantes. Aquele controle inicial exercido, única e exclusivamente, pelo dono necessita ser delegado a outras pessoas que cuidarão, individualmente, de uma parte ou segmento da empresa, e assim por diante. A auditoria interna neste momento passa a ser uma actividade necessária à organização, concedendo-lhes alternativas para tomadas de decisão, como ferramenta de trabalho, de controle, assessoria e administração.

Conclusão

     Neste artigo, procurou-se mostrar a importância da auditoria interna nas organizações, frente a uma nova realidade de um ambiente globalizado, sua contribuição significativa para a gestão eficaz dos negócios. Nas organizações a auditoria interna deve ser de um "agente visionário", com atitudes e ideias voltadas para os resultados, e não somente exercer actividades de controles internos.  O profissional desta área deve estar permanentemente actualizado, através de estudos contínuos, adequando-se e adaptando-se às novas exigências do mercado. 

     Conclui-se, através da pesquisa realizada neste trabalho, que a auditoria interna é uma ferramenta que auxilia a administração da empresa, assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contabilísticos merecem confiança.

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um Curso Moderno e Completo. São Paulo: 5ª Ed. Atlas, 1996.

- ATTIE, Willian. Auditoria interna. São Paulo: Atlas, 1992

 GASS, Armando. Papel da auditoria Interna. Disponível em http://www.crcrs.org.br/comissoes/audinterna  Acesso em: 04 abr. 2008.

-MAESTA, Vitor Paulo. A importância da auditoria interna nas organizações

Disponível http://www.netlegis.com.br/indexRC.jsp?arquivo=detalhesArtigosPublicados.jsp&cod2=1271 

Como Começar um Negócio Rumo ao Sucesso

Começar um negócio já é um desafio imenso, torná-lo lucrativo e GRANDE é muito maior. Como o empreendedor deve trabalhar nos primeiros anos para escalar rapidamente seu negócio?

A tarefa do empreendedor não é fácil. São vários os desafios e ciladas com os quais um empresário se depara ao preparar a entrada de uma nova companhia no mercado ou planejar sua evolução. Alinhar a estratégia do negócio com a execução efectiva, estabelecendo uma estrutura para o crescimento saudável da empresa, é uma das missões mais complicadas.

O primeiro passo deve ser uma auto-análise da sua oferta. Como ela se compara em relação a de seus concorrentes, pontos fortes e fracos, para definição de qual será o seu posicionamento: baixo custo, serviço padrão e grande volume ou custo alto com serviço diferenciado.

O Segundo passo é ter uma boa lista de contactos isso porque mesmo que o seu negócio seja interessante se não tem pessoas envolvidas para alavancar dificilmente encontrara o sucesso e isso verifica-se principalmente no inicio do negocio.

O terceiro passo mesmo tendo uma boa de lista de contactos mas para conseguir fidelizar vai precisar de fazer uma boa promoção da ideia ou dos produtos que estiver a vender, mesmo que no princípio lhe venha acarretar alguma despesa é importante saber esperar. Essa técnica chama-se marketing de primeiro dar para depois receber.

O quarto passo precisa ser persistente porque no início pode ser difícil ,mas é preciso ter coragem de continuar e para isso vai precisar de ter um capital que suporta algumas despesas de terceiros os cujo ditos custos fixo até começar gerar lucro.

A partir do momento em que você tem uma visão clara do seu posicionamento, você já deve começar a se fazer perguntas como: Qual é o meu público-alvo? Qual a minha capacidade de atendimento? Neste momento você tem que limitar o seu público-alvo, definindo o universo que tem maior propensão a comprar o seu produto, considerando a sua capacidade de cobertura. Assim você obterá sucesso de vendas em curto prazo.

Ao conhecer as limitações de sua empresa, você terá menos chances de errar na forma de atingir os seus consumidores e na maneira de atendê-los. E a fórmula para não errar é priorizar os clientes de acordo com o potencial de compra de cada um, sendo que este factor está directamente relacionado à imagem que você escolheu para mostrar o seu produto ao mercado. Em outras palavras, é o buying behavior do cliente que deve determinar o foco de sua empresa.

Mas, atenção! Você deve ter cuidado redobrado com alguns perigos e armadilhas que podem aparecer no meio do caminho. Ao definir sua estratégia de negócio, não caia na tentação de disponibilizar ao mercado uma oferta sem valor agregado, mas a um preço alto.

Isso fará com que você naufrague frente aos concorrentes, sem conseguir encontrar um cliente que compre a sua ideia. O contrário também pode ser perigoso: uma oferta com alto valor agregado, vendida com um preço baixo, fará com que você não tenha lucratividade.

Você já terá começado bem com a definição do posicionamento do seu produto, do seu público-alvo e da estrutura necessária para entregar o seu produto. Porém esse é só o início de uma longa jornada que você, empreendedor, tem pela frente. Com esta coluna, espero muni-lo de dicas valiosas, que somadas às suas ideias, energia e vontade de que dê tudo certo, façam com que você trilhe o caminho do sucesso mesmo que tenha que percorrer grandes estradas mas a sua mente deve se concentrar apenas no destino.

O quarto passo precisa ser persistente porque no início pode ser difícil ,mas é preciso ter coragem de continuar e para isso vai precisar de ter um capital que suporta algumas despesas de terceiros os cujo ditos custos fixo até começar gerar lucro.

A partir do momento em que você tem uma visão clara do seu posicionamento, você já deve começar a se fazer perguntas como: Qual é o meu público-alvo? Qual a minha capacidade de atendimento? Neste momento você tem que limitar o seu público-alvo, definindo o universo que tem maior propensão a comprar o seu produto, considerando a sua capacidade de cobertura. Assim você obterá sucesso de vendas em curto prazo.

Ao conhecer as limitações de sua empresa, você terá menos chances de errar na forma de atingir os seus consumidores e na maneira de atendê-los. E a fórmula para não errar é priorizar os clientes de acordo com o potencial de compra de cada um, sendo que este factor está directamente relacionado à imagem que você escolheu para mostrar o seu produto ao mercado. Em outras palavras, é o buying behavior do cliente que deve determinar o foco de sua empresa.

Mas, atenção! Você deve ter cuidado redobrado com alguns perigos e armadilhas que podem aparecer no meio do caminho. Ao definir sua estratégia de negócio, não caia na tentação de disponibilizar ao mercado uma oferta sem valor agregado, mas a um preço alto.

Isso fará com que você naufrague frente aos concorrentes, sem conseguir encontrar um cliente que compre a sua ideia. O contrário também pode ser perigoso: uma oferta com alto valor agregado, vendida com um preço baixo, fará com que você não tenha lucratividade.

Você já terá começado bem com a definição do posicionamento do seu produto, do seu público-alvo e da estrutura necessária para entregar o seu produto. Porém esse é só o início de uma longa jornada que você, empreendedor, tem pela frente. Com esta coluna, espero muni-lo de dicas valiosas, que somadas às suas ideias, energia e vontade de que dê tudo certo, façam com que você trilhe o caminho do sucesso mesmo que tenha que percorrer grandes estradas mas a sua mente deve se concentrar apenas no destino.