Resumo
A visão de processos tornou-se um frequente tema na pesquisa e prática de gestão nas últimas duas décadas, popularizada por abordagens como “Melhoria de Processos” e “Reengenharia de Processos”, as quais buscam ganhos de desempenho por meio da optimização ou redesenho dos processos de negócio, respectivamente. Embora haja uma ampla literatura sobre estes e outros conceitos orientadas por processos, ela presta atenção essencialmente às vantagens da visão de processos em relação à visão funcional, a metodologias de implementação e à função táctica do gerenciamento de processos, negligenciando a discussão sobre o papel dos processos dentro da gestão estratégica. De forma a ajudar a preencher essa lacuna, o presente trabalho discute algumas interfaces entre a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a visão de processos com o tema da estratégia.
2. A Visão de Processos e o papel estratégico e suas abordagens
A Visão de Processos sustenta importantes conceitos na gestão empresarial, muitos dos quais são encontrados sob o rótulo de “Gerenciamento de Processos” (GP). A orientação por processos tornou-se mais conhecida no ocidente nos anos 80 por meio do movimento pela qualidade (DAVENPORT, 1993) e pelos estudos do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a eficiência da indústria automotiva japonesa (WOMACK et al., 1990); entretanto, a visão de processos está presente nos estudos organizacionais alemães desde a década de 30 com o conceito de “Ablauforganisation” (“Organização por processos” - ver NORDSIECK, 1934, e GAITANIDES, 1983), a qual consiste na estruturação por processos dos potenciais organizacionais (CORSTEN, 1996).
A ideia central por trás da Visão de Processos é a de que as empresas são tradicionalmente organizadas por meio de funções organizacionais (departamentos e unidades), através dos quais fluem os processos criadores de valor (Figura 1). Tal visão De acordo com Rohm (1998), cada visão orientada por processos apresentada por pesquisadores ou empresas de consultoria pode ser enquadrada entre a “Melhoria de Processos” (“Business Process Improvement” - HARRINGTON, 1991) e a “Reengenharia de processos” (“Process Reengineering” - HAMMER e CHAMPY, 1994), as quais podem ser consideradas como abordagens limites do Gerenciamento de Processos. Além disso, a orientação por processos está também por trás de outros conceitos, como “Produção Enxuta ”, “Organização Horizontal” e “Redes Organizacionais”, por exemplo (WALTERT, 1999).
A “Melhoria de Processos” envolve basicamente as mesmas idéias do “Kaizen” japonês, consistindo na optimização contínua dos processos existentes, em geral por meio de técnicas de gestão da qualidade, tais como “controle estatístico do processo” (CEP), “Análise do Valor Agregado” e “Programação PERT”, por exemplo (HARRINGTON, 1991; SCHOLZ INICIO FIM XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 e VROHLINGS, 1994). Estas e outras ferramentas são aplicadas à racionalização (“streamlining”) dos processos, o que Harrington (1991) definiu como “trimming of waste and excess, attention to every minute detail that might lead to improved performance and quality”. Neste contexto, melhorias são realizadas por meio do envolvimento direto dos trabalhadores de linha de produção, representando uma abordagem tipicamente “bottom-up”, sem grandes saltos de desempenho, contudo de forma continua e sem muitos gastos.
Por outro lado, as abordagens de “Reengenharia” não buscam a melhoria dos processos existentes, mas sim um “repensar” da organização e um “redesenho” radical dos processos, de forma a se alcançarem melhorias dramáticas em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, serviço e rapidez (HAMMER e CHAMPY, 1994).
Conforme Davenport et al. (2003), as ideias originais da Reengenharia eram (1) o redesenho e melhorias radicais do trabalho, (2) o ataque sobre processos extensos e interfuncionais, (3) metas estendidas de melhoria e (4) o uso da Tecnologia da Informação como um habilitador de novos modos de trabalho. Consequentemente, abordagens de reengenharia requerem um investimento elevado e em longo prazo, visto que envolvem uma vasta transformação organizacional.
Embora Hammer e Champy (1994) tenham de certa forma menosprezado o papel das abordagens de melhoria, visto que elas não seriam suficientes para os necessários saltos de desempenho, a “melhoria” e a “reengenharia” são geralmente consideradas complementares entre si (SCOTT, 1995; ROHM, 1998). Davenport (1993) justifica também que elas apresentam desafios similares, ambas requerendo um forte comprometimento cultural e um alto grau de disciplina organizacional, uma visão de processos, uma orientação por indicadores e um desejo expresso pela mudança
Não há muitas dúvidas sobre o efeito positivo destas abordagens na prática empresarial, no entanto, enquanto elas são usualmente justificadas visando a obtenção de melhores níveis de custos, qualidade, lead-time e satisfação de cliente, seus papéis no contexto da gestão estratégica não são claramente explicados. Como os processos são vistos como os meios pelos quais uma empresa conduz seus negócios (SCHEER, 1993), eles são também os meios pelos quais vantagens competitivas são obtidas. Consequentemente, a melhoria e a reengenharia de processos deveriam ser também melhor integradas em relação à discussão da gestão estratégica.
Por um lado, melhorias contínuas nos processos existentes não significam mudanças nos modos pelos quais uma empresa implementa sua estratégia. A optimização gradual sem relação com a estratégia pode ser associada somente a mudanças localizadas, e vai raramente além da simplificação, resultando em uma redução incremental de tempo de processo e custos. Entretanto, as acções de optimização serão sempre mais valiosas em um contexto estratégico, ou seja, se elas forem realizadas nas áreas que são estrategicamente importantes para a empresa (DAVENPORT, 1993).
Já por outro lado, uma distinta opinião é obtida com a argumentação de Quinn (1978)
e Mintzberg (1987), para quem a mudança estratégica é frequentemente incremental, emergente, não planejada e baseada no aprendizado ao longo de pequenos ganhos (EARL, 1994). Consequentemente, é difícil separar a melhoria de processos das etapas de planejamento e de implementação estratégicos. Esta característica de mudança por “pequenos passos” traz a estratégia mais próxima da melhoria do que da reengenharia de processos.
Quanto a programas de reengenharia, estes se relacionam a uma larga redefinição dos negócios. Tais rearranjos devem ser orientados pela visão estratégica da empresa e o conjunto redesenhado de processos constrói a “arquitectura estratégica” necessária para a implementação da Visão almejada. Por conseguinte, a reengenharia de processos é dependente da orientação estratégica e é também um meio pelas quais estratégias podem ser XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 implementadas (DAVENPORT, 1993; TREICHLER e SCHMIDT, 1996; EDWARDS e PEPPARD, 1998).
Entretanto, a reengenharia pode representar não somente uma ferramenta de implementação estratégica, mas também influenciar indirectamente a formulação de estratégias. Na medida em que ela traz mudanças em muitos aspectos, incluindo o comportamento dos empregados, o qual gera mudanças no contexto da determinação estratégica, e consequentemente influencia o processo de decisão estratégica (SCHMIDT e TREICHLER, 1998). o papel das abordagens de melhoria e de reengenharia no processo de gestão estratégica funcional” exige o gerenciamento das diversas interfaces entre as funções, causando perdas de tempo e aumento de custos nos processos que as cruzam. Em uma organização “orientada por processos”, diferentemente, os processos de negócios merecem a atenção prioritária dos esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo um papel de apoio. Um processo de negócio típico é o “Desenvolvimento de novos produtos”, o qual flui normalmente através das funções de “Pesquisa e Desenvolvimento”.
A Visão de Processos sustenta importantes conceitos na gestão empresarial, muitos dos quais são encontrados sob o rótulo de “Gerenciamento de Processos” (GP). A orientação por processos tornou-se mais conhecida no ocidente nos anos 80 por meio do movimento pela qualidade (DAVENPORT, 1993) e pelos estudos do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a eficiência da indústria automotiva japonesa (WOMACK et al., 1990); entretanto, a visão de processos está presente nos estudos organizacionais alemães desde a década de 30 com o conceito de “Ablauforganisation” (“Organização por processos” - ver NORDSIECK, 1934, e GAITANIDES, 1983), a qual consiste na estruturação por processos dos potenciais organizacionais (CORSTEN, 1996).
A ideia central por trás da Visão de Processos é a de que as empresas são tradicionalmente organizadas por meio de funções organizacionais (departamentos e unidades), através dos quais fluem os processos criadores de valor (Figura 1). Tal visão De acordo com Rohm (1998), cada visão orientada por processos apresentada por pesquisadores ou empresas de consultoria pode ser enquadrada entre a “Melhoria de Processos” (“Business Process Improvement” - HARRINGTON, 1991) e a “Reengenharia de processos” (“Process Reengineering” - HAMMER e CHAMPY, 1994), as quais podem ser consideradas como abordagens limites do Gerenciamento de Processos. Além disso, a orientação por processos está também por trás de outros conceitos, como “Produção Enxuta ”, “Organização Horizontal” e “Redes Organizacionais”, por exemplo (WALTERT, 1999).
A “Melhoria de Processos” envolve basicamente as mesmas idéias do “Kaizen” japonês, consistindo na optimização contínua dos processos existentes, em geral por meio de técnicas de gestão da qualidade, tais como “controle estatístico do processo” (CEP), “Análise do Valor Agregado” e “Programação PERT”, por exemplo (HARRINGTON, 1991; SCHOLZ INICIO FIM XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 e VROHLINGS, 1994). Estas e outras ferramentas são aplicadas à racionalização (“streamlining”) dos processos, o que Harrington (1991) definiu como “trimming of waste and excess, attention to every minute detail that might lead to improved performance and quality”. Neste contexto, melhorias são realizadas por meio do envolvimento direto dos trabalhadores de linha de produção, representando uma abordagem tipicamente “bottom-up”, sem grandes saltos de desempenho, contudo de forma continua e sem muitos gastos.
Por outro lado, as abordagens de “Reengenharia” não buscam a melhoria dos processos existentes, mas sim um “repensar” da organização e um “redesenho” radical dos processos, de forma a se alcançarem melhorias dramáticas em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, serviço e rapidez (HAMMER e CHAMPY, 1994).
Conforme Davenport et al. (2003), as ideias originais da Reengenharia eram (1) o redesenho e melhorias radicais do trabalho, (2) o ataque sobre processos extensos e interfuncionais, (3) metas estendidas de melhoria e (4) o uso da Tecnologia da Informação como um habilitador de novos modos de trabalho. Consequentemente, abordagens de reengenharia requerem um investimento elevado e em longo prazo, visto que envolvem uma vasta transformação organizacional.
Embora Hammer e Champy (1994) tenham de certa forma menosprezado o papel das abordagens de melhoria, visto que elas não seriam suficientes para os necessários saltos de desempenho, a “melhoria” e a “reengenharia” são geralmente consideradas complementares entre si (SCOTT, 1995; ROHM, 1998). Davenport (1993) justifica também que elas apresentam desafios similares, ambas requerendo um forte comprometimento cultural e um alto grau de disciplina organizacional, uma visão de processos, uma orientação por indicadores e um desejo expresso pela mudança
Não há muitas dúvidas sobre o efeito positivo destas abordagens na prática empresarial, no entanto, enquanto elas são usualmente justificadas visando a obtenção de melhores níveis de custos, qualidade, lead-time e satisfação de cliente, seus papéis no contexto da gestão estratégica não são claramente explicados. Como os processos são vistos como os meios pelos quais uma empresa conduz seus negócios (SCHEER, 1993), eles são também os meios pelos quais vantagens competitivas são obtidas. Consequentemente, a melhoria e a reengenharia de processos deveriam ser também melhor integradas em relação à discussão da gestão estratégica.
Por um lado, melhorias contínuas nos processos existentes não significam mudanças nos modos pelos quais uma empresa implementa sua estratégia. A optimização gradual sem relação com a estratégia pode ser associada somente a mudanças localizadas, e vai raramente além da simplificação, resultando em uma redução incremental de tempo de processo e custos. Entretanto, as acções de optimização serão sempre mais valiosas em um contexto estratégico, ou seja, se elas forem realizadas nas áreas que são estrategicamente importantes para a empresa (DAVENPORT, 1993).
Já por outro lado, uma distinta opinião é obtida com a argumentação de Quinn (1978)
e Mintzberg (1987), para quem a mudança estratégica é frequentemente incremental, emergente, não planejada e baseada no aprendizado ao longo de pequenos ganhos (EARL, 1994). Consequentemente, é difícil separar a melhoria de processos das etapas de planejamento e de implementação estratégicos. Esta característica de mudança por “pequenos passos” traz a estratégia mais próxima da melhoria do que da reengenharia de processos.
Quanto a programas de reengenharia, estes se relacionam a uma larga redefinição dos negócios. Tais rearranjos devem ser orientados pela visão estratégica da empresa e o conjunto redesenhado de processos constrói a “arquitectura estratégica” necessária para a implementação da Visão almejada. Por conseguinte, a reengenharia de processos é dependente da orientação estratégica e é também um meio pelas quais estratégias podem ser XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 implementadas (DAVENPORT, 1993; TREICHLER e SCHMIDT, 1996; EDWARDS e PEPPARD, 1998).
Entretanto, a reengenharia pode representar não somente uma ferramenta de implementação estratégica, mas também influenciar indirectamente a formulação de estratégias. Na medida em que ela traz mudanças em muitos aspectos, incluindo o comportamento dos empregados, o qual gera mudanças no contexto da determinação estratégica, e consequentemente influencia o processo de decisão estratégica (SCHMIDT e TREICHLER, 1998). o papel das abordagens de melhoria e de reengenharia no processo de gestão estratégica funcional” exige o gerenciamento das diversas interfaces entre as funções, causando perdas de tempo e aumento de custos nos processos que as cruzam. Em uma organização “orientada por processos”, diferentemente, os processos de negócios merecem a atenção prioritária dos esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo um papel de apoio. Um processo de negócio típico é o “Desenvolvimento de novos produtos”, o qual flui normalmente através das funções de “Pesquisa e Desenvolvimento”.
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